Бизнес- тренер и партнер рекрутингового агентства Skillers, Наталия Тылка, рассказала, где мы можем налажать, предоставляя сотрудникам корректирующую обратную связь. И самое важное, что мы копнем причины наших “неэффективных” (то есть не достигших цели) фидбеков.

Представим, что вы — руководитель, который доносил сотруднику обратную связь о том, что в процессе решения рабочих задач он не выполнил какие-либо действия, или нарушил принятые в компании процедуры. После беседы вы ожидаете, что по итогу все будет сделано как нужно. Но не тут-то было. Если информация доносится не корректно, появляется риск столкнуться с еще более негативным развитием событий. На своих консультациях я слышала жалобы о проблемах коммуникации, как со стороны руководителей, так и подчиненных. Во всех случаях прослеживались похожие сценарии, из чего я определила 4 вида провалов, к которым приводит неправильный фидбек.

Провал №1: Человек не понял, что он делал не так

Происходит, когда руководитель говорил так, что человек слушал текст, но не понял сути. Этому предшествуют следующие причины:

1. Недостаточная подготовка. В разговоре не хватило конкретики, опоры на факты.  
2. Быстрый переход от того, что конкретно не так, к тому — как стоит решить проблему. В донесении обратной связи старайтесь соблюдать структуру со смысловыми и интонационными акцентами между частями месседжа (в виде пауз, например). А еще поддерживайте правильный ритм, ведь слушающему надо сделать ряд мыслительных процессов:  понять, принять, осмыслить, согласиться с вашими словами, встроить проблему в свое восприятие, осознать свое несогласие. Давайте для этого возможность и пространство в разговоре. 
3. Слишком сглаженная «подача». Если мы внутри себя избегаем этого разговора, чувствуем себя неловко в моменты донесения корректирующей обратной связи – тогда наша речь может вызывать такое восприятие у другого, что слов много, а для осознания — недостаточно. Чтобы в фидбеке появилась конкретика, а в ощущениях ушла неловкость, добавьте самому себе ясности в том, как вы сами, как руководитель, воспринимаете ситуацию, по поводу которой даете сотруднику обратной связь. Осознайте собственную зону ответственности как руководителя, вместе с исходящим из этой ответственности правом и обязанностью корректировать работу своих людей. 

Провал №2: Человек понял, что он по-вашему делал не так, но не понял, почему его поведение или способ выполнения задачи является неправильным/не оптимальным/неэффективным/неприемлемым)

К такой ситуации ведут следующие причины.

1. Не сакцентировали внимание подчиненного на том, к каким негативным последствиям приведут его неправильные действия и, каким положительным процессам они препятствуют. Это значит, что человек видит картину происходящего  как-то по-своему и некоторые вещи в своем прежнем восприятии не связал воедино. Ваша задача синхронизировать его видение со своим. Иногда мы забываем, что руководитель и подчиненный видят ситуацию с разных уровней. Соответственно последний может не придавать значения своим недочетам (просто потому что “кто это заметит?”), но вам ( как руководителю) все время надо помнить о контроле за качеством исполнения, или — о сохранении максимального компромисса между качеством и количеством потраченных ресурсов. В разговоре важно уйти от манеры «указывать» и перейти на способ общения через «показывать». Разница в нажиме и отношении к вашему собеседнику.
   
   
2. У сотрудника есть сопротивление к каким-то внутренним «правилам игры» в компании или команде. Из-за личного противостояния, он не считает свои действия неправильными. Просто потому, что он не согласен, либо не принял факт до конца. По этой причине обратная связь может превратиться в длинный разговор в виде спора, когда сотрудник приводит все новые и новые нелепые доводы в защиту своего поведения или настаивает на исключительности случая. 

Такое поведение демонстрируют специалисты, которые в компании, хотят чувствовать себя вольными художниками: не выполнять неинтересные им, но необходимые для предприятия задачи.

Глядя на них, складывается ощущение, что человек и находится в компании, и получает все «плюшки», но не до конца осознает что он — часть компании, в которой соблюдение правил тоже является составляющей профессионализма. Легко возвращать человека в пределы границ реальности, если вы сами, как руководитель, очень четко эти границы осознаете и не находитесь в сопротивлении. Из этого вытекает следующий момент. 

Бывает, что у руководителя есть определенная двойственность в отношении правил и процедур, которые нарушил сотрудник. Например, руководитель не может до конца решить: плохо это или все-таки допустимо, оплошность позволительна в определенных случаях, или в купе с профессиональными достижениями? Когда нам самим внутри не до конца все ясно и принято, другому тоже слышится так, что вроде бы можно оспорить. Решите сначала для себя, потом озвучьте команде —  что в вашей команде неприемлемо (без компромиссов), а что допустимо, в каких обстоятельствах и размерах. Опираясь на правила внутри себя, проще доносить нелицеприятные фидбеки. Там, где больше одного человека работают вместе, правила взаимодействия стоят выше личных интересов. И это тоже правило, которое надо окончательно принять всем участникам процесса.

Провал №3: Человек понял, что он делал не так.  Понял, почему это «не так», но он не понял, ЧТО КОНКРЕТНО он должен делать вместо своего «не так»

Такое происходит, если в разговоре отсутствовал план конкретных действий, которые сотрудник должен совершить. Причина — в обратной связи было уделено много внимания тому, как не надо делать, но недостаточно конкретики в том, что именно нужно делать по-другому, конкретизированное до простых шагов. Такое случается, когда руководитель занимался критикой личности, а не обсуждал конкретные действия. Он говорил: «Ты невнимательный»,  вместо «ты не проверил письмо перед отправкой». Чувствуете разницу?

Когда эмоции в донесении обратной связи берут верх, на возникновение хороших идей как будто не хватает уже сил и энергии. Ведите разговор с «налажавшим» сотрудником всегда из понимания, что «хороший человек может совершать ошибочные действия». Всегда все замечания делайте с этим пониманием и с осознанием своего мотива — «я хочу скоррректировать ситуацию, потому что мне небезразличен мой сотрудник и то, как у него получается его работа, и мне небезразлично то дело, которым я занимаюсь».

Если сотрудник что-то “натворил”, а эмоции накрывают, справиться с ними поможет принятие всех последствий, которые касаются вас лично. То есть, в голове крутятся мысли: «мой подчиненный налажал, что скажут обо мне как о руководителе?», «вместо семьи проведу вечер за разгребанием дел», «придется попросить о помощи у другой команды» и т.д. — их нужно осознать как случившийся факт.  Когда принимаешь “неприятный” исход как факт, появляется готовность встретить последствия. Чем быстрее принял факт произошедшего – тем меньше эмоций в разговоре с «провинившимся» сотрудником. Не пережили свою реакцию на последствия – идете в разнос на другого. Вроде ничего такого, просто поэмоционировали. Однако, у человека, на которого эмоционируют, способность к восприятию, осмыслению и пониманию — сужается в этот момент до точки. В эту точку вы кричите и надеетесь на отличный результат ☺ А, в этот момент он может только в ответ кивать, но не понимать смысл ваших слов. И он не виноват, это вы сами находитесь в самообмане, завышая человеческие способности к самообладанию и пониманию лично вас. 

Провал №4: Человек все понял, но делать по-другому не будет, даже если пообещал

Каковы причины этого?

1.Такое происходит, если в вышеописанных случаях проскочила «видимость» понимания и согласия. Возможно, вы не попытались определить причины: почему человек выбрал поступить конкретным способом, как для себя объяснил, что это будет самый оптимальный вариант решения? По факту, вы должны достигнуть с сотрудником согласия по каждому пункту — он должен подтвердить, что он понял, ЧТО он делал не так, он поняла, ПОЧЕМУ, это не так, ОН СОГЛАСЕН, что ситуацию  необходимо исправить, и что нет вариантов, что ситуация будет продолжаться в нескорректированном виде после разговора.  И он должен согласиться, что выработанный совместно план действий для него посилен и он с ним согласен.

2.Человек закрылся, потому что заделся. То ли от факта самой ошибки (он расстроился внутри себя и злиться на самого себя), то ли от того, как ее преподнесли. Психическая защита включилась, а восприятие и логика выключились. Может вы до этого долго и красиво говорили, но придется назначить другой день и начать разговор сначала. 

3.Вы сформулировали план действий, непосильных для выполнения конкретно этим человеком. То есть, внутри человека имеются какие-либо препятствия — объективные или субъективные, которые не влияют на выполнение ваших договоренностей. Например, человек обязался быть модератором встреч, но при этом ему страшно это делать, и он не может сходу вам в этом признаться, а может даже и себе самому.

Подобные случаи можно и нужно профилактировать. После action plan задавайте сотруднику уточняющие вопросы, например: 

• Есть ли что-то, что может помешать тебе внедрить эти проговоренные нами изменения в твое поведение? Как ты будешь с этими “препятствиями” справлять?

• Допускаешь ли ты, что что-то на тебя может повлиять и в результате тебе не удастся поступить так, как мы договорились?

• Есть ли что-то, что мешает тебе быть полностью уверенным в том, что ты сможешь следовать нашему проговоренному корректировочному плану? Если есть — нужна ли тебе какая-либо помощь от меня в том, чтобы нейтрализовать эти стопперы, которыемогут возникнуть?

После этих вопросов может всплыть что-то из предыдущих пунктов либо наоборот — то, что лежит не на поверхности, но повлияет на ваше взаимодействие, как руководителя и подчиненного.   

А что делать, если уже несколько раз на какую-то тему вы с сотрудником говорили, а результата нет?

Значит, есть что-то, что мешает человеку быть с вами откровенным, либо вы с готовностью идете на самообман, выдавая желаемое за действительное. 

Если вы качественно, без указанных выше ошибок, дважды доносили обратную связь, а поведение сотрудника не поменялось,  в третий раз нужно обсуждать не ошибку/проблему, а качество коммуникаций между вами и сотрудником. Спросите, например: «Как так получается, что я выхожу после разговора с полным пониманием и убеждением, что мы договорились и движемся в едином, оговоренном направлении, а на деле оказывается обратное?» 

Только спрашивать все это нужно без нажима, не стыдя, но искренне интересуясь. Задавать вопрос, чтобы понять - а не с целью человека унизить или оскорбить. 

Соблюдение договоренностей с обеих сторон – пожалуй, самый прочный фундамент профессиональных отношений. Без этого сложно.